為下屬當好助手——傳達思想，分配資源，然后讓開道路
2012年2月25日，在周六培訓會上，作為2011年度優秀管理者，人力資源部主任戚哲芬與大家共同分享了本部門的管理亮點，重點闡述了富有部門特色的工作管理模式。
團隊建設：點-線-面逐步推進
戚主任自2009年8月進入公司組建企業文化部，從單槍匹馬的單兵作戰，到逐步搭建團隊，整合理順部門職能，形成清晰的工作脈絡，將企業文化載體的管理運作全面鋪開；與此同時，強化團隊磨合，熔煉團隊精神，全面滲透職業化的工作理念，形成頗具特色的團隊戰斗力，足足用了一年的時間。而就在企業文化部人員招聘尚未到位，團隊搭建尚未完成，工作職能剛剛鋪開的次年3月份，又接手了人力資源部。
對于長期從事企業文化建設工作的戚主任來說，接手人力資源管理具有一定的挑戰性：一是自身經驗不足，缺乏實戰運作能力；二是當時部門工作滿意度較差。但戚主任很快調整職業方向，明確工作思路，很快從單純的企業文化思維模式轉換到雙線思維——如果說企業文化這個瓷器活兒很多時候需要來一點天馬行空式的思維和才氣的話，那人力資源的工作就必須時時刻刻腳踏實地。用她自己的話說就是：文化是水流，制度是河床。要想讓文化這股水流有目標、有方向，有規則、有秩序，有節奏、有實效，能真正積聚能量，發揮價值，那就得借勢于人力資源管理這個堤壩和河床，意為軟實力加硬功夫。
轉型之初，戚主任首先在部門內部基礎管理的規范化上下了些功夫，以“事件驅動”的思路，把一些稀里糊涂的遺留問題，干一件理順一類，逐步建章立制，定制度建流程，明確職責和方向。同時整合團隊，營造勤學實干的氛圍，鼓勵大家動腦筋想辦法精簡流程，提升效率。在這個過程中，其本人對人力資源的基礎工作也逐漸有了全面了解，看清了部門工作的基本脈絡和特點，以及短板在哪里。
隨著2011年底企業文化、人力資源兩部門的整合，才真正將企業文化的軟實力和人力資源的硬抓手結合起來，真正把文化建設從文化宣貫轉向制度滲透，由軟建設向硬推進邁進的思路轉向實戰踐行。至此，團隊戰斗力增強了，人員配備也基本到位，雖然都是山寨版的非專業科班出身，但大家長短搭配各有特點，并且士氣高漲，已形成了一個真正互補型的團隊，這一個部門兩大板塊的工作也開始由面的鋪開向專業化縱深前進。
工作管理：簡約三步曲
如同“做事先做人”一樣，想把部門工作做好，把團隊真正帶出績效，管事莫若管人，這就是以人為本。而一個團隊的建設，就像一個樂隊的指揮一樣，建立什么樣的節奏和秩序，如何去奏樂？都需要一定的理念和方法。戚主任奉行自己獨到的“簡約管理”理念，并且提出簡約管理不是怎么省事怎么管，而是建立一種規則、秩序、流程、節奏和氛圍，讓大家在這種規范的機制下，自動自發去工作。就像《管道的故事》一樣，可能一開始自己挑水吃更省心，但還是要立足長遠，建管道。雖然建管道的過程有些漫長、復雜，還會面臨很多技術性問題，但管道一旦建成，就是“水到渠成一本萬利”，也就是說持續的管理效益就出現了。
那么這個管道是怎么建的呢？戚主任的“簡約管理”分三步：任務程序化——清晰干什么；工作流程化——明確怎么干；反饋結構化——知道干得怎么樣。通過科學的工作管理將工作減量提質，讓整個團隊完成工作的自動化提升，形成良性的路徑依賴。
任務程序化，就是讓所有的人都明確自己每天、每周、每月、每年都干什么。第一，計劃管理讓工作信息透明、資源密集。建立日、周、月工作溝通機制，即時共享每個人的日、周、月工作計劃總結以及部門的日、周、月工作重點。通過RTX群、QQ群等簡潔有效的溝通方式，節省了開會、討論等時間成本，使大家不但清楚自己每天要干什么，自己的同伴都有哪些任務，應該做什么樣的配合，而且對我們這個部門在這一天、一周、一月中最關鍵的任務是什么，人人都能心中有數，并主動團結協作配合。尤其是每周的工作點評和每月的工作提示更是清晰明確，直指重點。第二，早會管理明方向振士氣。每周一清晨部門員工輪流主持早會，“每周一歌”、匯報本周工作重點、自由分享三個板塊。第三，辦公室6S管理。定期隨機抽取三名檢查者，檢查辦公室工作環境、每個人的工作習慣，促使大家養成良好的工作素養，營造自律有序的工作氛圍。
這一系列行之有效的管理方法建立起了富有部門特色的工作溝通機制、管理秩序，幾年如一日，用無形的手代替有形的手，降本增效，真正實現了工作信息公開透明，資源交集共享，充分尊重到了員工對部門工作信息的知情權、對部門資源的調配權，使每個人對各自職責都充滿了使命感、責任感、方向感，從而自動、自發承擔職責，完成任務，團結協作，從資源共享走向績效共好。
工作流程化，方向任務明確之后，還要讓大家知道工作怎么干，都有哪些程序和標準，哪些關鍵控制點。第一，建制度簡流程。明確部門工作理念，建立部門工作制度，根據公司管理現狀，逐步理順并規范人力資源制度體系；將部門工作事務合并同類項，合理規劃時間分類處理，對關鍵控制點建立標準化操作流程。第二，做事情施行3S控制法，即事前計劃、事中控制、事后總結。往往事前、事中環節，大家都能做得很好，但大都忽略事后總結。孰不知對于重點工作項目來說一份好的事后總結，可以為下次同類事件校正方向，優化質量。關于事后總結，戚主任也給大家強調一個小方法，美其名曰“三段法”：概況歸納+不足分析+改進建議。
反饋結構化，讓大家對自己干過的每一項任務、每一個階段都“照鏡子”，看到成績分析不足，找到下一步改進提升的方向。第一，月度考核結構化要求。在人力資源部，每個員工都有一份針對本崗位的月度考核表，從工作績效、工作態度、行為規范三方面對本月績效進行結構化考核，并且使考評者和被考評者在表內完成針對本月績效與評定的互動溝通。第二，在周工作點評和月工作提示中，點評工作完成情況、提示下步工作重點，使大家時時處于清醒自知的狀態。第三，全方位激勵葆士氣。在每個人的工作、學習、生活中，都滲透著整個團隊的影子。大家“勝則舉杯相慶，危則拼力相救”，有項目一起干，有困難大家上，早已蔚然成風。同時，針對員工階段性的工作狀況，還會不定期安排單獨的溝通交談，以時時保持飽滿的“在線”狀態。
行進指南：看窗子，照鏡子
如果說三步曲是整個團隊的行進曲的話，那么“看窗子、照鏡子”則是我們的行進指南。戚主任常說：“透過鏡子看不足，越過窗子看成績。”意思就是，對照工作找不足的時候，要遵循鏡子原理，鏡子會幫你照到工作的很多盲區，每個人跟自己周圍的同伴都互為鏡子，要互相多觀照；而在總結工作業績的時候，要遵循窗子原則，因為越過窗子看成績，會看到天外有天人外有人，幫助我們消除自滿，避免閉門造車的狹隘短淺。因此，在這樣的行進曲中，整個團隊邁入了良性的互動階段：內部輪崗，工作交融，一種“勤學、多問、善思、力行”的氛圍已經基本建立了起來。
杰克·韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人們如何做得更好，并且能夠描繪出遠景構想來激發員工的努力，而不是陷入過度的管理之中。用他自己的話說就是：“傳達思想，分配資源，然后讓開道路。” 讓員工有更多的自由和更大的責任，這正是戚主任矢志所追求的管理境界。
（本報記者 王勤勤）