修身致遠——國內農化企業如何走出困境
除草劑作為影響農作物產量的一個重要的因素，在近十幾年已經進入了一個快速發展的時期。由于除草劑的發展時間相對較短，所以，國內除草劑企業的發展也像家電等成熟行業一樣經歷了從無到有，從粗放到精準定位，從混亂到逐漸有序的理性的過程。
記得有一位老師在給我們培訓的時候說過一句話：在拐點上超越。除草劑行業該如何在拐點上超越？在這十年的發展中，除草劑的銷售經歷了廣告戰、規格戰、價格戰、品牌戰等幾個拐點。廣告戰：2002-2005年是除草劑電視廣告競爭最為激烈的一個時期，各廠家競相拼電視廣告。記得在2005年河北邯鄲市每天電視廣告里某企業的產品廣告不下一百遍，拼的大家都感覺到沒有利潤了，便開始轉變銷售策略，于是出現了規格戰。2004-2006年，各廠家競相打規格戰，你出500ml/瓶的包裝，我就出480ml/瓶，當時某企業的氟樂靈規格達到了近十個。雖然表面上繁多的規格提升了通路利潤，降低了價格銷售，提升了市場占有率和銷量，但是，實際卻并沒有為企業帶來多少利潤。因為規格越多，其包裝、標簽、庫存就越大，甚至很多剩余包裝要報廢，由此導致企業疲憊。規格站持續沒多久，消費者便開始注意規格上的“貓膩”，廠家近乎 “無利可圖”后便開始了價格戰，你一噸的毛利潤在5000元/噸，我就降到3000元/噸，拼到最后又是無錢可掙。雖然這些無序的競爭使各企業都精疲力憊，但是，某些小企業或小作坊以偷含量、加入隱形成份、以次充好等等更惡劣的手段進行不正當的市場競爭，導致國內除草劑市場硝煙四起。雖然各企業的市場銷售額每年都有大幅度提升，但是農藥市場混亂和無序導致的國內除草劑生產企業生產的疲憊卻無從改觀。
當我們靜下心來認真分析除草劑市場發展就會發現，各企業市場銷量雖有大幅增長，但與外企產品相比，我們所占份額的增長卻很少。企業品牌在代理商和老百姓心中沒有形成真正的品牌效應，而國外企業產品的品牌卻越來越受代理商和老百姓的歡迎，其市場份額也在快速增長。仔細分析國外企業的發展，他們所具備的優勢有以下幾點：第一，科研優勢。進入國內市場的幾大外企，如先正達、拜耳、巴斯夫、杜邦、陶氏、日產化學等都有自己獨一無二的拳頭產品，其科研力量是目前國內企業無法比擬的。如杜邦的“康寬”，雖然價格高，但是比國內產品效果好，持效期長，所以，很快被老百姓接受。第二，產品推廣好。雖然外企產品價格高，但是，外企在推廣上下得功夫也多，如，開大量的農民會、大量進行試驗示范等，而且在各鄉都設有技術服務點，加大了服務的力度，贏得了老百姓的信賴。
結合外企的成功經驗，分析我們自身的條件，我認為國內農化企業應該立足以下幾點才能走出困境。第一，加強企業文化建設，提升團隊的凝聚力，增強員工的歸屬感。幾年前，看到國內某企業在辦公樓內有一句話：“細節決定成本，成本決定成敗”。加強企業文化建設，讓每一位員工都感到企業是我們自己的企業，是我們的家，從內心為企業節約每一分錢，為企業發展多盡一份力。目前，國內很多企業，特別是相對較老的企業出現了很多出工不出力，做一天和尚撞一天鐘，甚至不撞鐘的現象。如業務員出差時間少、效率低、銷售質量上不去，生產上有數量沒質量，成份配比出現問題就倒掉等等，這些不良現象是一個成功的企業所不應該有的。第二，整合優勢資源，在提升產品質量的同時節約生產成本，提升產品競爭力。有一位老領導曾說過一句話：“或知如何掙錢，或知如何守富，兩者知其一即可致富。”國內企業應該通過整合合并或提升核心產品的產量和質量，使核心產品規模化生產，真正做到規模見效益。第三，提升科研實力，加快研發步伐，提升產品核心競爭力。杜邦和先正達能交換轉基因玉米技術來降低重復科研的費用和時間提升自己的核心競爭力，國內的農化企業為何不能通過規模化生產來降低自己的生產成本呢？第四，加強推廣服務。好酒也怕巷子深，推廣是產品品牌建設的加速器，優質的推廣能讓優質的產品快速走過認識、認知、認可、依賴的品牌形成過程。第五，關心、關注土地流轉、農民種植合作社以及政府采購，加強技術服務力量，實現技術推廣人員和服務人員從理論到實戰的快速過渡，實現企業和農民種植的有效對接，提供一套切合實際的作物種植保護方案，讓老百姓在接受我們技術服務的同時依賴我們的產品，讓產品自身帶動品牌建設。
“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。”在經歷十幾年的探索后，國內農化企業正朝著理性、有序的方向發展。在這個過程中，我們必須先修身，而后，方能走得更穩，走得更遠。