理解ERP實施工作的內涵，不能當作是IT項目
ERP實施往往被誤認為僅僅是一個IT項目，這也是ERP實施失敗的主要原因之一。在ERP系統中，IT技術、ERP軟件只是其中的組成部分。
ERP實施系統工程可以細分為：物料編碼的清理、物料清單的清理、研發技術資料和技術圖紙的清理、倉庫實物的清理、倉庫物料臺賬的清理、各種財務基礎數據的清理、各種成本數據的清理、采購需求物控賬運算、采購和銷售單據的加工處理、物流供應鏈體系的建立、庫存策略的制定、各種業務屬性的界定、各種業務規則的制定、業務部門之間流程的清理、ERP軟件產品、IT技術和硬件設備、ERP實施項目管理、業務體系培訓、軟件功能培訓、員工技能培訓等等。
選擇好一位強有力項目推行的統帥
ERP實施項目的主帥人選同樣是ERP實施成敗最關鍵的要素之一。不管是內部任命，還是外聘，都必須是一個ERP專家、業務解碼專家和實戰管理專家，尤其是能夠鐵腕推行項目，確保執行力度。
首先，實施者必須精通ERP產品的各種功能和特征，而不僅僅只是熟悉和了解，這是成功實施ERP最基本的要求。
其次，ERP是對企業具體業務和管理的提煉和濃縮，這就要求實施ERP必須事先對這些專業性的業務進行清晰的解析，尤其需要能夠具體問題具體分析。如果不是一個業務解碼專家，根本就無法勝任ERP實施的領導工作。
再次，ERP是一套嚴謹的管理體系。如果不是一位管理實戰專家，沒有深厚的管理理論功底，是沒法吃透ERP系統的管理精髓，更別說將ERP系統、最先進的管理思想、IT技術與企業的具體業務管理有機地融為一體。
最后是執行。實施過程中經常出現各種業務疑難問題，這就要求能夠鐵腕推進解決。任何環節的失誤，哪怕是拖拉和松懈，都可能會給整個ERP實施工程帶來致命的打擊。
能夠組建一支精干的ERP項目團隊
選擇精通業務和管理的骨干中層和骨干基層人員。這個類型的成員作用比ERP專業人員的作用還要大。
選擇ERP專業人才。這是項目團隊的技術核心。最忌用ERP專業人員取代業務人員和管理人員來制定業務和管理解決方案，解決方案包括業務流程梳理、職責分工、業務邏輯運算等。
項目成員的職能分工要明確。主帥人選既要精通業務、管理，又要在團隊協調、精神支撐方面能起到舉足輕重的作用；職能管理人員和業務骨干要能高效處理業務操作、流程優化以及專業的業務解決方案；ERP專業人員則要擔負起所有ERP系統技術問題和具體業務解決方案與ERP系統功能之間的“翻譯”和對接。
最后，要確保團隊的決策機制和溝通、協作機制。
科學合理、行之有效的策略方案為前提
要保證項目實施成功，必須在激進與循序漸進之間進行權衡和選擇。為保險起見，項目實施最好循序漸進，穩打穩扎。
避免沖擊現有業務運行，最好能夠借助ERP 實施，優先幫助業務部門解決實際難題。
實施策略的重心應該在各個業務環節、各個部門的專業解決方案。而不僅僅是ERP系統實施方案。
項目主持人必須頂住各個方面的壓力，特別是對解決方案的不同見解，局外人的評議、誤解、非議，包括上級的急切期望、中層的焦躁、基層的畏懼等。
強力趕鴨子上架。主要是逼迫各相關崗位操作ERP系統，現場手把手的指導、熟悉系統操作，暫時降低對數據準確性、及時性的要求。（特別注意：放低要求，并非放縱運行數據混亂）
一張一弛。在強制執行一段時間后，給與操作人員一定的時間消化吸收，對新的操作方式、新的操作工具逐漸熟悉、適應、習慣。這就是循序漸進，相對進度稍緩，但綜合考慮，這種方式比較穩妥，實效好，容易成功。
系統流程基本走穩之后，強制要求數據的準確性和及時性，使業務運轉更加順暢、更加高效。
ERP系統實施成功的判斷標準
如何判斷ERP實施成功，我認為有10個要點：
系統無法完成的需求，人工對接完成。
系統功能與業務差異，變通完成。
各模塊功能與操作、流程都已經整合。
各模塊負責人都已經熟悉系統的功能與操作。
各模塊終端使用者都已經培訓完成。
系統能正確運行，運行邏輯準確。
系統中所有單據、報表運行準確。
完全停止手工帳，可以用新系統來支持業務系統的正常運行。
相比不上系統，業務運行效率大幅提升。
不排除存在系統缺陷和管理缺陷，但不嚴重影響業務系統的正常運行。
對于中小企業，管理基礎比較薄弱、第一次實施ERP經驗不足，能夠達到上述實施效果，就已經是巨大的成功。
